Formål i Praksis #1: Fra "Playing to Win" til "Playing to Impact"

Vi spiller det forkerte spil – tid til at redefinere, hvad det vil sige at vinde

Gennem min karriere har jeg været med til at facilitere adskillige strategi-workshops baseret på Roger Martins “Playing to Win”-rammeværk. Jeg har altid oplevet det som intuitivt, gennemtænkt og enormt effektivt – et stærkt værktøj til at samle folk omkring strategiarbejdet og skabe en fælles retning og plan.

Samtidig har jeg løbende haft erkendelser, der har forandret min forståelse af både rammeværket og strategiens rolle – ikke bare i organisationer, men i livet og udvikling mere generelt. De indsigter, og de konklusioner de har ledt mig til, er nært forbundet med emner, der optager mig dybt: formål, lederskab og menneskecentreret udvikling.

“At vinde” er en forældet ambition

Når jeg kigger tilbage på de processer, jeg har faciliteret – og de resultater, de har skabt – er jeg nået frem til, at ambitionen om at “vinde” er en ledestjerne, vi skal forfølge med stor forsigtighed – eller endnu bedre: gentænke.

I de fleste kommercielle brancher betyder “at vinde” noget i retning af: at tage markedsandele, vækste, øge omsætning, presse omkostninger ned, blive nummer ét. Og i bedste fald – som en sidebemærkning – måler vi vores kunders tilfredshed og loyalitet, så længe regnskaberne ellers ser fornuftige ud.

Men i takt med mine refleksioner over netop ambitionen om at vinde, er det blevet tydeligt for mig, at vi i erhvervslivet misforstår, hvilket spil vi egentlig spiller.

Som Simon Sinek så præcist har påpeget, kræver “at vinde” et afgrænset spil: faste spillere, faste regler, en defineret målstreg. Som en fodboldkamp. Her giver det mening at tale om at slå konkurrenten, blive nummer ét. Men sådan er virkeligheden ikke i erhvervslivet. Forretningsverdenen eksisterede længe før nogen af nutidens virksomheder – og den vil bestå længe efter dem. Og hvad betyder det?

Det betyder, at de fleste virksomheder – og selv PtW-frameworket – ikke har forstået, hvilket spil de er med i.

Vi spiller et endeligt spil i en uendelig kontekst

Langt de fleste virksomheder spiller et endeligt spil: De forsøger at “vinde” over konkurrenterne. Men business er ikke et endeligt spil. Det er et uendeligt ét. Et spil med kendte og ukendte spillere, skiftende regler og ét overordnet mål: at blive ved med at spille – ved at være relevant og nyttig.

Det kalder på formål. Og på, at vi evner at gøre en reel forskel – for nogen eller noget – med det, vi er særligt gode til. Ellers falder vi ud af spillet. Og samtidig – og det siger næsten sig selv – kan vi ikke længere nøjes med blot “at holde os i spillet”. Vi skal udvide det.

Vi lever i en tid præget af dybe menneskelige, sociale og planetære kriser. Det kræver, at virksomheder forholder sig til deres rolle og bidrag på en ny måde. Bare ét eksempel: WHO estimerer, at over 300 millioner mennesker kæmper med depression. Læg dertil de mange millioner flere, der lever med stress og angst. Har vi brug for flere beviser på, at virksomheder kan og bør spille en større rolle? Så kig bare her: https://www.rescue.org/article/climate-crisis-here-what-it-looks-numbers

Noget skal ændre sig – både udenfor og indenfor

Det handler ikke kun om, hvilket spil vi spiller udadtil. Kulturen og spillereglerne internt halter ofte efter. Når vi spiller for at vinde, betyder det, at finansielle måltal og KPI’er får lov at dominere som de primære pejlemærker. Det er dét, vi rapporterer på, hylder og fokuserer på i hverdagen.

Alt andet – reel impact, kundetilfredshed, menneskers liv og trivsel – reduceres til midler til at nå de økonomiske mål. Vi “gør noget godt for vores kunder”, fordi det øger vores markedsandel. Vi “holder medarbejdere glade”, så vi kan vækste. Vi bliver “bæredygtige”, fordi det pynter på brandet.

I Bourdieu’s termer prioriteres finansiel kapital over menneskelig, social og naturkapital. Og måske er det én af forklaringerne på, at Gallup i deres “State of the Global Workplace 2022”-rapport finder, at 60 % af medarbejdere globalt er følelsesmæssigt frakoblede – og 19 % direkte ulykkelige.

Det er en opgave, vi ikke bare skal tage alvorligt – vi skal handle på den. Nu.

Fremtidens pejlemærke er formål og effekt – understøttet af meningsfulde målinger

Skiftet starter med at vende logikken på hovedet. Vi gør noget exceptionelt for vores kunder – og som konsekvens følger de gode tal. Vi skaber trivsel og mening for vores medarbejdere – og som konsekvens stiger loyalitet og performance. Vi bliver bæredygtige, fordi vi tror på det og fordi verden har brug for det – og som konsekvens tiltrækker vi kunder og talenter.

Når vi sætter vores fokus og kreativitet ind på at øge menneskelig, social og naturkapital, vil finansiel kapital følge med. Giver det mening?

Ved at vende logikken ændrer vi reglerne og træder ind i et andet spil: Formåls- og effektspillet. Et spil, hvor vores relevans forbliver høj, fordi vi løser virkelige problemer – både kendte og ukendte. Hvor vores medarbejdere trives, fordi de mærker mening og bidrager til noget større. Hvor vores strategi, kommunikation og ledelse ikke kredser om økonomisk performance – men om impact. Og hvor den finansielle performance kommer som en naturlig konsekvens.

Det betyder ikke, at vi skal erstatte profit med filantropi.

Virksomheder skal skabe overskud for at kunne overleve, innovere og vokse. Men vi har brug for et udvidet spil. Ét hvor ambitionerne er bredere, dybere og mere meningsfulde. Ét hvor strategi og lederskab er formålsdrevet – fordi det er det, verden har brug for. Fordi det er det, vores medarbejdere længes efter. Og fordi virksomheder har potentialet til at spille en langt større rolle end blot at “vinde”.

Det er her, vi stopper med at spille for at vinde – og begynder at spille for at skabe effekt. Vi skifter fra "Playing to Win" til "Playing to Impact".